失速點

問題是：然后呢？下一步會發(fā)生什么？

研究顯示，95%的企業(yè)增長到一定規(guī)模以后，就停滯不前了；這些企業(yè)當中僅有4%能夠再次啟動成長引擎，東山再起。成功登頂后迅速隕落的世界級企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，柯達、諾基亞、索尼、夏普……這一榜單在加速成長。

這些曾經的風云企業(yè)走上下降通道是有跡可循的。其中之一，通?？蓺w咎于既有的市場太好了。穩(wěn)定的增長，充盈的利潤，鎖住了這些“偉大公司”的視野。最先擁有數(shù)碼相機技術，卻完敗于數(shù)碼攝影時代的柯達是典型案例。PC時代的推動者英特爾，現(xiàn)在想必也在為錯失智能手機芯片市場懊悔不已。英特爾本來是ARM架構的領先者，最早流行的智能手機Palm Treo的芯片便是英特爾基于ARM架構生產的?？上У氖牵?006年，也就是在iphone誕生的前一年，英特爾退出了這一領域，競爭對手高通瞬間成為新市場的領跑者。

這便應了中國的那句古話：“福兮禍之所伏”。這些成功者，沉迷于曾經給他們帶來巨大成功的模式、技術、產品和市場。成功，閉塞了他們的耳目，扼殺了創(chuàng)業(yè)的激情和勇氣。1985年曾經的存儲器廠商英特爾面對日本人的挑戰(zhàn)，毅然決然砍掉存儲器業(yè)務，轉向微處理器市場，開始了統(tǒng)領芯片乃至PC行業(yè)的歷史。20年之后，偉大如英特爾已不再耳聰目明，喪失了面向未來做出準確判斷的能力。

既有的市場太好了，讓這些成功企業(yè)傾向于把研發(fā)資金和主要精力集中于導致他們取得成功的模式、技術、產品和市場上，滿足于所謂的“延續(xù)性創(chuàng)新”，而忽視了既可能代表未來發(fā)展方向，同時又存在高度不確定性的“顛覆性創(chuàng)新”。微軟早在2001年推出SharePoint，被視為社交網絡的雛形，雅虎于2005年推出第一個社交網絡Yahoo 360，然而引領風騷的，是后生晚輩f(xié)acebook和twitter。

成功，成了成功者的墓志銘。是宿命嗎？也未必盡然，否則世界上就不存在基業(yè)長青這一說了。始于電燈泡生產的GE，歷經百年始終屹立潮頭；同樣慶祝了百年華誕的IBM，現(xiàn)在是全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案提供商，誰人能夠記起，這曾經是一家生產磅秤和自動切肉機的公司？傳統(tǒng)零售商蘇寧電器，在2013年開春，即掀起一場革命，其范圍涉及規(guī)模龐大的組織架構和人事調整、野心勃勃的品類擴張以及讓外界陌生的“云商”模式。

蘇寧的革命能否成功，尚難預料。弘信云創(chuàng)業(yè)，則已歷經市場檢驗。弘信創(chuàng)業(yè)工場全球首倡的“云創(chuàng)業(yè)”模式及其發(fā)展，體現(xiàn)其對企業(yè)生命周期的深入思考。弘信云創(chuàng)業(yè)誕生之初，是基于專業(yè)分工的理念，通過打造公共創(chuàng)業(yè)平臺，達到降低創(chuàng)業(yè)門檻的目的，幫助創(chuàng)業(yè)者輕松創(chuàng)業(yè)。如今弘信集團的明星企業(yè)，均是云創(chuàng)業(yè)平臺的杰作；云創(chuàng)業(yè)的2.0版本，則在更大范圍內打造企業(yè)聯(lián)盟，讓已經渡過創(chuàng)業(yè)階段而實力仍然不足的企業(yè)，能夠以聯(lián)盟的力量，增強資源議價、索取能力，取得與大企業(yè)一樣的規(guī)模優(yōu)勢；云創(chuàng)業(yè)的3.0版本，則更進一步，旨在建設基于云創(chuàng)業(yè)的全價值鏈整合模型。在強大核心企業(yè)的平臺上，賦予成功企業(yè)家從整條產業(yè)鏈的角度審視發(fā)展戰(zhàn)略的寬闊視野，打開成功企業(yè)家勇于協(xié)同上下游企業(yè)共同發(fā)展的格局與胸懷，營造產業(yè)鏈上大小企業(yè)兼收并蓄、共生共榮的生態(tài)圈。

由此，創(chuàng)業(yè)的道路不再孤單，成長的歷程不再艱辛，平臺之上還有高峰。忘了對失速點的恐懼吧。對真正的勇者，成功，不會是成功者的墓志銘；成功，將成為成功者的通行證。